Кризис! Что делать? Как спасти свои финансы?

Кризис! Что делать? Как спасти свои финансы?
Как управлять финансами в кризис и вообще в это новое время высоких скоростей, высокой турбулентности, изменение на рынке или в экономике, так же в политике. Дело в том, что управление финансами – это вообще ключевой инструмент менеджмента, это база уверенности в завтрашнем дне для любого предприятия, для любого бизнеса, любой сферы деятельности. Эксперты в области управления финансами, занимаются внедрением этих систем в любое время, тем более в кризис.

Итак, пять ключевых рецептов управления вашими финансами:
1. Оптимизация финансовой структуры
2. Выделить ключевые показатели
3. Нормирование и лимитирование
4. Многовариантность планирование
5. Система управленческого учета

Кризис! Что делать? Как спасти свои финансы?


Оптимизация финансовой структуры

На самом деле, такой инструмент, как финансовая структура, центр финансовой ответственности, он не так уж активно используется в предприятии в своей работе, к нему все относятся, как к теории не понятной из учебников, либо как к системе учета, по которой надо учитывать затраты предприятия. На самом деле – это уникальный инструмент финансовой структуры, центр финансовой ответственности, который позволяет управлять финансовым результатом, прибылью. Это инструмент, который позволяет делегировать ответственность и полномочия за результат от генерального директора по структуре управления, потому что на вопрос, кто в вашем бизнесе отвечает за прибыль? 90 процентов случаев, ответов – это, Генеральный директор. И это не правильно, это не должно быть так, то есть нам не обходимо делегировать ответственность за финансы, на руководителей подразделений, включить их в эту работу, повысить их финансовую дисциплину и сделать так, чтобы они тоже думали о доходах, затратах, моженальной прибыли своего подразделения и отвечали за свой бюджет. Часто компании используют пробухгалтерские центры учета затрат, когда в финансовой структуре есть, классическая структура центра затрат, центр дохода. Одни зарабатывают деньги, другие их тратят. Так вот сегодня пришла пора, пересмотреть вашу финансовую структуру, если она у вас есть и выделить центр более сложного уровня ответственности. Центр моженального дохода, где на руководителе сосредоточена, ответственность за более высокий результат, за финансовую прибыль, за моженальный доход, за разницу между доходами его подразделениями, его отделом, его структуры и прямыми затратами. Это повышает ответственность руководителя, это дает ему больше возможности влияния на финансы его подразделения и освобождая, собственно говоря, генерального директора от этой высокой ответственности за прибыль его предприятия, которое складывается из доходов, расходов отдельных элементов и когда мы имеем центр, который тратит, центр который зарабатывает и это вообщем не всегда всех устраивает. Поэтому пересмотреть свою финансовую структуру, оптимизировать ее и выделить таких руководителей, такие центры финансовой ответственности – это задача № 1. Если вы вообще не используете финансовую структуру и скорее используете ее, как структуру учета, по которой вы ведете учет затрат, а не как инструмент управления, то нужно задуматься об этом, о том, что это уникальный инструмент, который позволит решить многие проблемы на вашем предприятии.

Выделить ключевые показатели

Он связан с тем, что на предприятии имеется большое количество всяких отчетов, финансово-экономических и экономисты бедные, которые ночами и днями составляют этот ворох отчетности. Мы сами часто видим целые, там листы склеены, целые простыни, в которых собранны огромные количества цифр, показателей, которые считаются, как «правило» в иксэле, вручную и когда мы задаем тот же вопрос, генеральному директору, на какие показатели из этого отчета, вы смотрите? Как правило, он говорит, я смотрю на эту, на эту цифру и показывает в отчете, три, пять максимум показателей, при этом огромный труд экономистов, которые это все сводят, считают, делают разные развороты, разные расшифровки. Пора пересмотреть свою отчетность и отказаться от этого вороха, ненужной никому, этой отчетности. Во-первых, выделить ключевые показатели, через которые вы понимаете все, что происходит у вас в бизнесе, во-вторых, сделать эти отчеты, краткими, понятными доступными для восприятия. И вообще задуматься о том, что как экономисты, это все рассчитывают и считают, они это делают ради чего, ради каких управленческих решений, которые принимает руководитель для этой отчетности. Потому что, прежде всего система управленческой отчетности, она необходима генеральному директору, для принятия решения, топ менеджерам для принятия решений. Так вот на основе, какой информации, вы будете принимать решение действительно или вам нужна, эта кипа показателей? И нужно ли проделывать такую, огромную работу экономистам ради того, чтобы это все посчитать и показать огромное количество аналитических данных.

Нормирование и лимитирование

Дело в том, что сегодня очень важно сохранить денежный поток, эта задача, вообще должна быть на первом месте. На сегодня это вообще не прибыль и не расходы бюджета или отчеты по финансам, а отчеты денежных средств, очень важно контролировать положительность денежных потоков. А как собственно удержать наши расходы в нужных формах, не личными как бы запретами и не тем, что директор каждый счет проверяет, или директивно принимает решения, кому платим, кому не платим, для этого есть тоже хорошие инструменты – это платежный календарь. Система казначейства, которая позволяет выстроить на предприятии серьезную, финансовую дисциплину для того, чтобы мы уложились в бюджет, который запланировали и не потратили, лишних средств. Для этого есть лимиты, контроль лимитов определенных, конечно есть больше количество платежей, вручную которые делать это сложно, желательно это автоматизировать но, тем не менее, можно и вручную контролировать лимиты и казначей, финансовый менеджер, как бы это делает. И это все происходит согласно определенной логике, концепции платежного календаря, когда мы контролируем наши лимиты, по статьям, по центрам финансовой структуры , по проектам, по договорам, у всех они разные. Нормирование и лимитирование, позволяет нам удержать разрастающиеся, возможно кассовые разрывы и дыры.

Многовариантность планирование

Ну, тут вообще многие и в принципе, не планируют, считают, что в бюджетировании, нет никакой необходимости и когда, мы сегодня работаем, в режиме не определенности, не понятно, что происходит на рынке, скачки валюты, какие-то санкции и еще что-то. В этих условиях многие руководителя говорят, что планировать вообще невозможно. Так вот именно в этих условиях нестабильности, ценность планирование возрастает в разы, потому что, когда у тебя все стабильно, что планировать? Поэтому сегодня помимо формирования, обычных наших бюджетов, мы создадим еще сценарный подход, то есть формирование нескольких вариантов развития ситуации, оптимистический или пессимистический вариант, то есть мы должны набросать перечень факторов, который влияет на наш бизнес, рисковых и, исходя из, их критических значений составить несколько вариантов бюджета. Для чего нам это нужно, чтобы мы с вами заложили там все наши действия возможные, что делать, если упадут вдруг продажи, что мы будем делать, если вдруг вырастить стоимость сырья или возрастет курс валюты? Что мы будем делать, какие наши действия, какие мы затраты будем урезать, какие будем управленческие воздействия совершать, для того, чтобы сохранить нам нужные показатели бюджета. Это некий план, согласно которому, мы начинаем действовать, когда наступает, какая-то ситуация. Мы мониторим ситуацию и понимаем, ага настало применить план «Б». То есть мы не тушим пожар и не бежим, не решаем в срочном порядке, что же мы будем делать? У нас есть четко спланировано и представлено в бюджете, в конкретных, в наших статьях о доходах, затратах, наших действиях, в наших предприятиях. Поэтому сценарный доход это то, без чего невозможно работать с бизнесом, у которых очень высокая зависимость, от таких факторов. У них кризис всегда. Сельское хозяйство, которое зависит, от погодных условий, от заболеваний скота, производители мороженного или напитков и так далее. То есть, это бизнес, которые, не могут без сценариев в бюджетировании, вообще в принципе работать, у них норма, составлять несколько вариантов развития событий. Так вот кризис, для нас с вами – это новая местность, под которую, нужно подстраиваться, изменяться и вообще нужно изменять на подход, вот такой, сценарий финансового бюджетирования. И еще здесь, очень важный момент в части планирования финансового бюджетирования, это повышать качество планирования, то есть, есть разные отрасли, где не достаточно, финансового планирования, если нет производственного планирования. Например: строительство, ни какой ваш бюджет не будет правильным или корректным, если он не подкреплен, никакими производственными планами. Календарными графиками работ, планированием ресурсов, матерьялов, машинным механизмом, все это, должно быть совершененно вместе. Если вы производственное предприятие, никакой финансовый план, бюджет расходов и доходов, качество этих данных очень сильно далеко и это вы потом зафиксируете в плановых отклонениях. Поэтому интеграция и формирование такого, единого бюджета, где взаимосвязан бюджет всех подразделений, это тоже, один из возможных, наших внутренних резервов предприятия по финансовой стабильности.

Система управленческого учета

Эта отчетность, которой управленцы пользуются для принятия решений. Конечно, она у вас есть, в каком-то виде, потому что, не может руководитель, не имея никаких цифр, управлять только на одной интуиции. Составляет вам ее экономист, бухгалтер или финансовый директор. Так вот сегодня то время, когда цена управленческой ошибки, очень высока. Поэтому сегодня, требования к системе управленческого учета, их два. Это должна быть, оперативная и достоверная отчетность. Оперативная – это означает, что мы с вами формируем, ежедневно отчет о движении денег, еженедельно отчет о доходах и расхода, ежемесячно подводим итоги, не к тридцатому числу следующего месяца и не через месяц или два, а к пятому, максимум десятому числу. Когда учет у нас не посметно, а для управления, это что касается оперативности. Второй момент, в достоверности этого учета, это кому мы доверяем данные, которые нам готовят финансисты, экономисты, бухгалтера, смотря, кто у кого работает. А это говорит о том, что на предприятии, не обходимо иметь систему управленческого учета. Какие мы методы применяем для расчета тех или иных показателей. Из нашего опыта, очень много примеров, практически каждое третье предприятие, имеет не корректное формирование финансовой прибыли, за не правильное применение прибыли, отсутствие их таковых знаний о том, как эти цифры складываются, находятся в голове, у экономиста или у финансового директора. Когда применяются некорректные четы затрат, всеми любимый расчет себестоимости сегодня тоже не очень актуален, потому что нам нужна, более пессимистическая картина мира, а не должны пребывать в Розовых очках. Поэтому например, моженальный учет затрат, сегодня наиболее правильный для оценки нашей прибыли и наших запасов, остатков в балансе и так далее. Вот таких, пять основных шагов, акцентов нужно иметь виду, при управлении финансами, возможно, что-то поменять, в своей, устоявшейся системе. В связи с этими, новыми, кризисными условиями, условиями работать в России.